Žijeme v době změn. Konflikty a krize zavírají zaběhnuté trhy a škrtí dosud funkční a spolehlivé zdroje. Dosud jsme s výhodou využívali globalizaci pro snižování nákladů a zvyšování tržeb. Moderní technologie nám umožnily ladit procesy tak, že jsme minimalizovali zásoby a rozpracovanost, a přesto jsme zkracovali doby dodávek zákazníkům. Čím vyladěnější model, tím tvrdší náraz při výpadku zdroje, pro který není rychlá alternativa.

Jak tedy dál? Uzavřeme se do sebe a soustředíme se na lokální zdroje a trhy? Jak pak dopadneme ve srovnání s konkurencí, které se podaří najít náhradní zdroje a trhy v globálním měřítku?

Myslím, že na změny nemůžeme z dlouhodobého hlediska s úspěchem reagovat izolací. Musíme zvýšit pružnost našich firem. Zrychlit schopnost reagovat na změnu změnou svého chování. A k tomu potřebujeme vybudovat vhodnou firemní kulturu a implementovat nástroj pro podporu změn – adaptivní informační systém.

Firemní kultura zaměřená na změny

Zaměstnance firem lze rozdělit do čtyř kategorií:

1. Tahouni změn – aktivně hledají zlepšení a přemýšlejí dopředu.
2. Pragmatici – chtějí důkazy a podporují změny, když to funguje.
3. Pasivní většina – přizpůsobí se, ale sami nic neiniciují.
4. Odpůrci – aktivně nebo pasivně brzdí jakékoli změny.

Každá firma má ve svých řadách všechny tyto typy zaměstnanců. Pro výsledný efekt je důležitý poměr jednotlivých skupin a schopnost firmy využít jejich potenciál.

Můj syn se rozhodl změnit práci a využil nabídku nejvyššího platu. Nastoupil do velké korporátní firmy a s obrovským rozčarováním zjistil, že její zaměstnanci se zavírají do svých kanceláří, nekomunikují spolu, nezajímá je nic nad rámec definice své role a každou změnu vnímají jako nebezpečí. Po měsíci změnil podnik a nastoupil do mladé firmy za nižší plat. Je nadšený ze vztahů na pracovišti, ze zaměření firmy na výkon a snahy o neustálé zlepšování, kterou sdílejí všichni od vedoucích až po sekretářky.

Jak může vzniknout tak propastný rozdíl mezi dvěma podnikatelsky podobně zaměřenými podniky? Nastavená vnitrofiremní kultura a typy lidí přitahují zase stejné typy. Pokud se firma delší dobu nemění, přirozená fluktuace způsobí, že v ní začnou převládat zaměstnanci určitého typu. Inovativní firma zůstává inovativní a konzervativní firma se stává ještě strnulejší. Pokud chce vedení takovou firmu rozhýbat, musí radikálně změnit složení zaměstnanců, změnit formu odměňování a motivační faktory.

Dalším krokem užitečným pro oba typy firem je implementace nástrojů, které umožňují měření výkonu, a hlavně – působí proaktivně. Zásadním nástrojem tohoto typu je podnikový informační systém.

Adaptivní informační systém – nástroj pro změny

Většina informačních systémů používaných českými firmami působí reaktivně: Uživateli, co chceš vědět? Zadej filtr, já ti vrátím data… V dnešní době změn je to dostačující pouze v případě, že máme ve firmě samé aktivní zaměstnance, kteří sami od sebe analyzují, vymýšlejí nové postupy a hledají cesty, jak je zrealizovat. Takových je ale v praxi zoufale málo.

Proto potřebujeme implementovat proaktivní adaptivní informační systémy. Ty musí podporovat hlavní plánovací procesy zaměřené na prosazování změn poptávky do výrobních a nákupních procesů a podpůrné procesy zaměřené na aktivní chování uživatelů.

Proaktivní plánovací proces pro řízení nákupu je založen na MRP plánování dle prognóz prodeje a prodejních zakázek. Systém musí umět navrhnout prognózu prodeje dle historie prodeje se zohledněním předpokládaných změn potenciality trhu s využitím statistických metod. Prognózy prodeje lze stavět pro konkrétní výrobky nebo pro skupiny výrobků s předem nastaveným poměrem prodeje jednotlivých výrobků zahrnutých do skupiny. Prodejní oddělení pak musí tyto prognózy pravidelně plovoucím způsobem aktualizovat podle situace na trhu příp. dle plánovaných akcí. Konkrétní zakázky pak prognózy konzumují a jednak tím zpřesňují plán a jednak poskytují prodejcům zpětnou vazbu o tom, jak dobře se jim dařilo prognózovat. MRP pak dynamicky v čase přepočítává plán nákupu a výroby, takže pokud očekáváme nižší prodeje, systém zajistí i nižší nákupy a výrobu a tím udrží zásoby a rozpracovanost na rozumné úrovni. Pokud se nám nepodaří prognózy vyprodat, vznikne dočasně volná zásoba, ale MRP ji automaticky použije pro pokrytí budoucí poptávky, takže se celý systém sám stabilizuje.

Proaktivní plánovací proces pro řízení výroby využívá APS rozvrhování operací. Výrobní příkazy optimalizované na optimální dávky APS rozvrhne po operacích do jasně definovaných kapacit jednotlivých pracovišť s využitím pokročilých metod zaměřených na minimalizaci přestaveb strojů, minimalizaci rozpracovanosti, maximalizaci včasné expedice apod.

V jedné firmě jsem analyzoval plánování výroby a plánovač mě přesvědčoval, že žádné pokročilé nástroje nepotřebuje. Výroba běží plynule a termíny expedice jsou plněny. Po bližším průzkumu jsem zjistil, že výrobky mají nastavené delší průběžné doby a mezi operacemi jsou mezisklady, aby mělo operativní plánování prostor na vyhlazení operativně řízených front práce na strojích. Když jsme použili APS rozvrhování operací, došlo ke zkrácení celkové průběžné doby výroby o několik dnů, a hlavně odpadla velká část meziskladování, tedy zaskladňování a vychystávání na další operace. V praxi jde o aktivity, které nepřinášejí žádnou přidanou hodnotu – pouze náklady na lidi, prostředky a prostory.

Navíc každá změna poptávky vyžaduje rychlou změnu rozvrhu výroby. Pokud máte dobře implementovaný MRP a APS, je přeplánování otázkou desítek minut.

Podpůrné procesy zaměřené na změnu zahrnují okamžité vyhodnocování každé aktivity koncových uživatelů a upozornění na potenciální problém případně i návrh změny. Pokud např. uživatel zadává prodejní zakázku, systém jej ihned vhodnou grafikou upozorňuje, zda s danou zakázkou nebudou nějaké problémy. Takovým nástrojům se říká Actionable Insights – Podněty k rozhodování. Mohou mít formu semaforů nebo různých typů grafů, které dávají evidovanou informaci do souvislostí. Tyto Podněty pro rozhodování může mít informační systém již předdefinované dle správné výrobní praxe a zkušeností dodavatele systému z dřívějších implementací, ale zároveň musí systém umožnit jejich změny a doplňování nových. Pokud vedení firmy změní strategii, musí následovat i změna pravidel pro generování Podnětů pro rozhodování. Když pak na ně navážeme i motivační faktory pro zaměstnance, dostáváme ideální nástroj pro akceleraci změn ve své firmě. Zaměstnanec je průběžně informován systémem, kde a jak musí něco změnit, aby dostal prémie.

Obrátil se na nás člověk, který s námi dříve spolupracoval v roli ředitele našeho referenčního zákazníka a nyní jej najal majitel do podniku, který nefungoval optimálně. Domluvili jsme se na rychlé implementaci našeho ERP systému (6 měsíců) a na aktivním prosazení jím definované strategie až ke klíčovým zaměstnancům. Přetavili jsme strategické cíle do taktických a ty jsme nastavili v ERP systému jako Podněty k rozhodování. Stačilo pár dalších měsíců a změny se projevily na strategických číslech firmy.

Takový nástroj vyžaduje promyšlený přístup při definování motivačních faktorů. Pokud je definujete s klapkami na očích, můžete způsobit více škody než užitku. Např. tlak na snižování zásob může vést k neekonomickým nákupům po malých množstvích, prodloužení dodacích lhůt a podobně.

Lze takovým chybám předejít? Existuje nějaký nástroj schopný komplexního pohledu při hledání odpovědí na různorodé jednorázové otázky? Tím nástrojem se stává umělá inteligence (AI) a začínáme se s ní setkávat i v podnikových informačních systémech. O tom ale více v dalších kapitolách našeho časopisu.